Dossier: Weitblick

Unsere Welt ist komplex. Wer da vorankommen möchte, braucht eine Vision. Wer sie umsetzen will vor allem: Übersicht, Ausdauer und Flexibilität. Ein Essay über den Wert der Vision – und fünf Erfahrungsberichte aus der Praxis.

Als John F. Kennedy am 25. Mai 1961 vor den Kongress in Washington trat, hatte er eine Idee mit riesiger Tragweite. „Ich glaube, dass sich die Vereinigten Staaten das Ziel setzen sollten, noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen auf dem Mond landen zu lassen und ihn wieder sicher zur Erde zurückzubringen“, rief Kennedy den Abgeordneten seine Vision zu. Acht Jahre später betrat Neil Armstrong am 21. Juli 1969 tatsachlich den Mond. Kennedys öffentlich vorgetragene Zielsetzung hatte immense Kräfte freigesetzt.

Ganz anders in Deutschland: Wer Visionen habe, solle besser zum Arzt gehen, befand der damalige Bundeskanzler Helmut Schmidt 1980 im Wahlkampf. Damit versetzte Schmidt der Vision zunächst einen nachhaltigen Schlag. Historisch betrachtet, wurde die Vision in verschiedenen Ländern also ganz unterschiedlich interpretiert.

Mittlerweile hat sich die Vision in Deutschland rehabilitiert und besitzt auch global ein ordentliches Renommee. Schließlich gibt es stichhaltige Argumente für sie: Visionen entfesseln gemeinsame Kräfte und stiften einen Sinn. Sie fokussieren Ziele und verschaffen den notwendigen Durchblick in einer immer komplexer werdenden Welt. Alles hängt mit allem zusammen.

Unsere Wirtschaftssysteme sind heute so stark miteinander verflochten wie noch nie.

Peter Klimek, Physiker an der Complexity Science Hub Vienna

Was aber ist eine Vision? Und was bedeutet sie für Unternehmen? Laut Definition ist eine Vision zunächst einmal die Vorstellung eines idealen Zustands in der Zukunft. Die Vision ist also ein strategisches Ziel, das Orientierung verleiht. Ein Wegfinder im Wirrwarr des stetigen Wandels. Eine Art Multifunktionswerkzeug im Dschungel der Komplexität, mit dem man sich über Hindernisse hinwegsetzen und an den unzähligen Weggabelungen die richtige Richtung einschlagen kann.

Doch das ist nicht alles. Hinzu kommen Aspekte von dem, was man „purpose“ nennt. Purpose bedeutet Sinn und steht seit einiger Zeit für ein neues Konzept. Es verheiratet den Zweck eines Unternehmens mit seinem Rollenverständnis in der Welt. Es verkörpert die Idee, dass Menschen nicht nur durch Vergütung und Karrierechancen angetrieben werden, sondern auch durch Sinnhaftigkeit und das Streben nach einem gemeinsamen Ziel.

Gerade in einer komplexen Welt ist jede Vision jedoch nur in Verbindung mit einer klugen und flexiblen Umsetzung etwas wert. „Es kommt immer darauf an, was man konkret aus der Vision macht“, sagt der Ökonom Nitin R. Joglekar. An der Questrom School of Business der Universität Boston erforscht er Innovations- und Managementprozesse. Im Jahr 2012 veröffentlichte er gemeinsam mit seinem Kollegen Edward G. Anderson das Buch „The Innovation Butterfly“, in dem er in Anlehnung an den Schmetterlingseffekt die potenziell enormen Auswirkungen kleinster Veränderungen in komplexen Systemen beschreibt.

Joglekar nennt solche Veränderungen Innovationsschmetterlinge. Das können Ideen oder Erfindungen, aber auch Veränderungen in Projektplanen sein. Zunächst treten sie als unscheinbare Störungen auf. Dann aber weiten sie sich durch die Verwobenheit komplexer Systeme zu großflächigen Effekten aus. Als Beispiel nennt Joglekar Nintendos Entwicklung der Spielekonsole Wii. Anstatt wie üblich in immer bessere Grafiksimulationen zu investieren, setzte Nintendo auf eine intuitivere Steuerung der Konsole und entwickelte vollkommen neue Controller. Was zunächst als kleine Veränderung erschien, krempelte ganze Teilbereiche der Branche um.

Buchtipp

The Innovation Butterfly. Managing Emergent Opportunities and Risks During Distributed Innovation. 

Autoren: Anderson Jr., Edward G., Joglekar, Nitin R.

Zum Buch

Um mit solchen plötzlichen Entwicklungen zurechtzukommen, rat Joglekar Unternehmen, ihre Vision immer wieder zu hinterfragen. Nicht täglich, nicht jede Woche, aber doch regelmäßig. Nur wer flexibel sei, wer die Bereitschaft habe, sich permanent zu wandeln, und langen Atem sowie groben Überblick mitbringe, könne der Vision das notwendige Leben injizieren.

Was das für die Praxis bedeutet, beschreibt Joglekar in seinem Buch: Unternehmen sollten alles daran setzen, einen möglichst umfassenden Blick auf ihre Branche zu erlangen. Sie müssen lernen, disruptive Störungen mithilfe großer Datenmengen und künstlicher Intelligenz rechtzeitig zu identifizieren, um dann schnell und flexibel darauf zu reagieren. Damit das funktioniert, müssen sie Entscheidungen dezentralisieren, agile Strukturen aufbauen und eine Kultur etablieren, in der Probleme als Chance und nicht als Hindernis wahrgenommen werden.

Große Chancen

Für Unternehmen bedeutet das viel Arbeit – vor allem aber auch eine riesige Chance. Denn wer Innovationsschmetterlinge oder andere Markt- oder Technologie Veränderungen früh genug erkennt oder sogar selbst vorantreibt, wird nicht von ihren späteren Effekten überrollt, sondern kann sie für sich nutzen

Komplexe Systeme sind also nicht nur eine Chance. Sie sind eine Einladung, sich auszuprobieren und die eigenen Ideen voranzutreiben. Sie sind ein weites Feld der Möglichkeiten. Wer es mit Rundumsicht, Flexibilität und Ausdauer betritt, hat gute Chancen, seine Vision in Realität zu verwandeln.

Kontakt

Haben Sie noch Fragen? Schreiben oder rufen Sie uns einfach an, wir freuen uns.

* Pflichtfelder