Bis vor ein paar Jahren trieben vor allem IT-getriebene Unternehmen den Wandel der Arbeitswelt voran. Sie entwickelten neue Arbeitsprozesse und wendeten diese auch unmittelbar an. Mittlerweile sind die unter dem Begriff „New Work“ in Erscheinung tretenden alternativen Arbeitsformen aber längst nicht mehr nur auf Unternehmen aus dem Silicon Valley und anderen digitalen Zentren beschränkt, sondern finden auch in traditionellen Industrien eine zunehmend breitere Basis. Neben den ersten positiven praktischen Erfahrungen gewinnen die Grundideen des New Work-Ansatzes in der aktuellen Corona-Situation eine zunehmend größere Beliebtheit.
Die Corona-Pandemie hat von heute auf morgen Dinge ermöglicht, die bis vor Kurzem als kaum denkbar galten: Ganze Konzerne verlagerten Arbeitsplätze vom Büro ins Wohnzimmer, Vertragsverhandlungen waren plötzlich auch ohne persönlichen Handschlag und damit verbundene Dienstreisen möglich, und flexibel ausgestaltete Arbeitszeiten erschienen auf einmal so normal wie der Gang in die Kantine.
„Viele Ideen von New Work sind durch COVID-19 noch einmal beschleunigt worden“, bestätigt Lars Rottschäfer, Head of Global Reward and Mobility bei der SGL Carbon. Er verfolgt die New Work Bewegung schon länger und ist überzeugt, dass ihre Ideen vor allem helfen werden, komplexe Projekte und Entwicklungen besser zu managen. Innerhalb der SGL Carbon hat er mit seinem Team ein Drei-Säulen-Konzept entwickelt, um den New Work Gedanken auf die Bereiche Weiterbildung, Arbeitskultur und Arbeitssysteme aufschlüsseln zu können.
In der Corona-Pandemie hat Rottschäfer sechs Trends ausgemacht, die sich bereits vor Corona abzeichneten, sich aber während der Pandemie so stark verfestigt haben, dass sie in Zukunft eine noch größere Rolle spielen werden. Alle Trends zahlen in unterschiedlicher Weise auf die drei Säulen der New Work-Initiative ein.
Trend 1: Die Art und Weise des Lernens ändert sich. Digitale Trainings ergänzen Präsenzveranstaltungen. Der didaktische Ansatz passt sich dem Lerninhalt an.
Handlungsfreiheit und Auswahlmöglichkeiten zwischen mehreren Alternativen zählen zu den Kernelementen von New Work. Bei Weiterbildungen setzen viele Unternehmen schon lange auf verschiedene Formate. Auch bei der SGL Carbon konnten die Mitarbeiter bereits vor der Corona-Pandemie zwischen klassischen Präsenzveranstaltungen, rein virtuellen Veranstaltungen und Mischformen (Blended Learnings) auswählen.
Während der Corona-Pandemie hat die SGL Carbon ihr Angebot an Onlineangeboten, noch einmal stark erhöht. „Das zahlt auf unseren New Work-Ansatz ein und fördert die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter“, erklärt Lars Rottschäfer. Er sieht die klare Tendenz, dass virtuelle Trainings nach Corona an Bedeutung gewinnen werden. Zudem werde es noch wichtiger, genau zu überlegen, wann welches Lernformat am besten eingesetzt werden könne Ebenfalls rücken neben den personalisierten, individuellen Lernangeboten auch teambasierte Trainings in den Vordergrund, in denen gemeinsam relevante Fähigkeiten erlernt werden.
Trend 2: Virtuelle Tools erleichtern die Zusammenarbeit und entlasten uns von unnötigen Dienstreisen.
Forscher und Praktiker haben immer wieder diskutiert, wie sinnvoll und effizient Geschäftsreisen und lang andauernde Präsenzmeetings in dieser Hinsicht sind. Die Konsequenzen aus den Diskussionen blieben allerdings häufig überschaubar. „Während der Corona-Pandemie ist der Wirtschaft dann auf einen Schlag klar geworden, wie viel Zeit man vorher beim Reisen und in Meetings verbracht hat“, sagt Lars Rottschäfer. In Zukunft werde man viel stärker darüber nachdenken, wie Meetings mithilfe von New-Work-Tools effizienter und besser durchgeführt werden können. Die menschlichen Möglichkeiten der Mitarbeiter können durch den Einsatz dieser Tools auf ein Vielfaches maximiert werden.
Bei der SGL Carbon sind verschiedene Kollaborationstools wie Webex oder Mircosoft Teams im Einsatz und sollen in Zukunft weiter ausgebaut werden. „Ich bin vor der Pandemie manchmal vier Stunden zu einem anderen Standort gefahren, hatte anderthalb Stunden ein Meeting und bin dann wieder zurückgefahren“, erinnert sich Rottschäfer. „Ich glaube, das wird in Zukunft nur noch in Ausnahmefällen stattfinden.“
Trend 3: Das Büro wandelt sich zum Ort des gemeinsamen Austauschs und Lernens.
Beim Thema Arbeitsplatz wird in dieser Hinsicht schon lange über neue Raumordnungen, die mehr Zusammen- und Teamarbeit ermöglichen, diskutiert. Insbesondere der Aspekt der Wissensteilung spielt in der Diskussion eine wichtige Rolle. An verschiedenen Standorten hat die SGL Carbon vor einiger Zeit entsprechende Ideen umgesetzt und Initiativen unterstützt.
Die Corona-Pandemie habe den Sinn und Zweck solcher Überlegungen noch einmal besonders verdeutlicht, findet Lars Rottschäfer. „In den vergangenen Wochen haben wir alle gelernt, dass man manche Aufgaben besser im Büro und andere besser zu Hause erledigen kann.“ Kreative Arbeit funktioniere zum Beispiel weiterhin besser im persönlichen Kontakt. Die Büros der Zukunft müssten deswegen stärker auf Kollaboration im analogen und virtuellen Raum ausgelegt sein. „Wir werden hier einen noch stärkeren Trend hin zu entsprechend ausgestatteten Räumen erleben“, so Rottschäfers Prognose.
Trend 4: Mitarbeiter wählen Arbeitsort und Arbeitszeiten selbstbestimmt aus.
„Erst das richtige Mindset ermöglicht die nötigen Freiräume, die für Selbstorganisation und Selbstführung notwendig sind“, sagt Rottschäfer. Unternehmen müssen sich in Zukunft also noch stärker darauf einrichten, dass sich ihre Mitarbeiter eigenständig überlegen, wo und in welchen Zeiträumen sie am effizientesten arbeiten können.
Die Corona-Pandemie wirke auch hier wie ein Verstärker, findet Rottschäfer. Viele Mitarbeiter hätten während der Kontaktbeschränkungen erst richtig bemerkt, welche Vorteile und welche Nachteile zum Beispiel das Arbeiten im Remote-Office mit sich bringe. „Manche empfinden das als Freiheit, andere als Belastung, weil es keine Abgrenzung mehr zwischen Arbeit und Freizeit gibt“, so Rottschäfer. Klar erkennbar sei aber ein Trend: „Es wird in Zukunft dort, wo das organisatorisch möglich ist, deutlich mehr Freiheiten in Sachen Arbeitsort und Arbeitszeit geben.“
Trend 5: Hierarchien werden aufgebrochen. Entscheidungen verlagern sich auf die Fachebene.
New Work bricht mit den klassischen Methoden des Industriezeitalters und verwirft Ideen wie punktgenaue Arbeitsteilung, fixe Hierarchien oder starre Standardisierungen. Stattdessen organisieren Mitarbeiter ihre Arbeit weitgehend und in eigenverantwortlicher Abstimmung mit Kollegen selbst und bringen eigene Ideen und Kritik selbstständig in ihre Organisation ein. Klassische Hierarchien verlieren auch aufgrund ihrer geringeren Effizienz an Bedeutung und werden durch dezentral organisierte Netzwerke ergänzt.
„Wir entwickeln uns bei der SGL Carbon schon eine Weile in diese Richtung“, erklärt Lars Rottschäfer. In der Corona-Pandemie habe sich das nun ausgezahlt und weiter verfestigt, weil allen überdeutlich vor Augen geführt worden sei, dass man beispielsweise von der Wiesbadener Zentrale aus nur bedingt Entscheidungen über lokale Entwicklungen in China oder Indien treffen könne. „In den kommenden Jahren wird es noch stärker auf die fachliche Umsetzung vor Ort ankommen und es wird sicherlich mehr lokal entschieden werden.
Trend 6: Agiles Arbeiten gewinnt weiter an Bedeutung - muss aber organisch wachsen.
Agile Methoden wie Design-Thinking oder Scrum gehören untrennbar zum New Work Repertoire und haben sich in den vergangenen Jahren immer stärker etabliert. „Agilität ist aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken“, sagt Rottschäfer. Gerade in Krisen zahle es sich aus, flexibel und schnell auf neue Situationen reagieren zu können. Insofern habe die Corona-Pandemie die Stärken agiler Methoden noch einmal herausgehoben.
Von „One Size fits All“-Ansätzen hält der Experte der SGL Carbon allerdings wenig. Wie bei jedem anderen Konzept müsse die agile Methode zum jeweiligen Einsatzgebiet und zu den beteiligten Personen passen. „Es bringt nichts, eine Methode auszuwählen und die dann konzernweit von oben aufzuoktroyieren“, sagt er. Für die SGL Carbon hat er mit seinem Team deswegen ein kundenorientiertes Beratungsmodell entwickelt. „Wir beraten die verschiedenen Geschäftseinheiten und Zentralfunktionen und bieten ihnen dann maßgeschneiderte Individuallösungen an“, erklärt er. „Das hat sich bewährt und wird demnächst noch weiter ausgebaut.“
